Onze visie

Tags: visie

Product = (Specificatie)²

Eerst hebben we de muren tussen de afdelingen van ons bedrijf gesloopt. Vervolgens verruimden we onze blik tot buiten de grenzen van ons eigen bedrijf. De supply chain visie van veel bedrijven is weliswaar nieuw, hun softwaretools, ERP voorop, zijn dat vaak niet. Dat is niet voldoende, stelt Rudy Hageman, CEO van Pearlchain.net. We moeten evolueren naar een real-time value chain. Om dat te kunnen, moeten we ons product anders benaderen. Niet langer is het een item, het wordt een combinatie van specificaties. Hiervoor hebben we een aangepaste informatietechnologie nodig. Pearlchain.net heeft een nieuw concept bedacht waarbij real-time communicatie tussen de verschillende partners en hun IT-netwerken centraal staat. Voor we dieper ingaan op dit concept, geeft Rudy Hageman zijn visie op de real-time value chain. We moeten volgens hem van verschillende huidige principes afstappen. Een klant koopt niet langer een product, maar een combinatie van specificaties. Die worden zelden allemaal door slechts één bedrijf geleverd. De kwaliteit van het eindproduct wordt dan ook bepaald door de kwaliteit van elke stap in de value chain. De automotive en textielsector hebben zijn visie al uitgewerkt en -al dan niet gedeeltelijk- toegepast. Rudy Hageman, CEO Pearlchain.net: "Neem bijvoorbeeld een auto. Om tot één wagen te komen, moeten ongeveer tweehonderd bedrijven samenwerken. In de textielsector is het precies hetzelfde. Bij een kledingstuk is de kwaliteit van de wol even belangrijk als die van het ontwerp en het distributiekanaal."

Snellere ketens

Waste is een probleem waar heel veel value chains mee zitten. Vooral in de warehouses ligt een pak waste opgestapeld. Warehouses zijn op zich al een enorme verspilling van tijd en geld, aldus Hageman. "Bij veel bedrijven is de doorlooptijd van a tot z gepland. Daardoor kunnen ze niet snel genoeg inspelen op veranderingen in de markt. Een bedrijf als Zara scoort goed omdat het juist zo snel kan reageren op veranderingen. Bedrijven die dat niet kunnen, lopen heel veel verkopen mis. Ze kunnen niet alleen niet leveren wat de klant wenst, ze hebben ook de verkeerde goederen in huis.”

Het concept dat Pearlchain.net ontwikkelde, kort het proces aanzienlijk in. Zo pakt het de problemen van gemiste verkopen en waste aan.

R. Hageman: "Veel bedrijven maken vaste afspraken met andere bedrijven in de hoop zo snel iets gedaan te krijgen. Die vaste afspraken zorgen net voor minder efficiëntie, niet meer. Ze verliezen hun flexibiliteit en op termijn moeten ze de kosten telkens doorberekenen aan de volgende schakel in de keten."

Weg van klassieke paden

Real-time communicatie een zeer belangrijke factor om dit proces te versnellen. Bedrijven moeten daarvoor eerst en vooral hun specificaties op het internet publiceren. Weinig IT-systemen zijn daartoe in staat. Volgens Hageman moeten we de oorzaak bij de artikelnummers zoeken.

R. Hageman: "ERP-pakketten vertrekken van artikelnummers, maar dat is een verouderde aanpak. Een klant koopt geen product, maar een combinatie van specificaties. Voor een bepaald model van wagen bestaan ongeveer 20.000 combinaties. Elke aanvraag is een bepaalde combinatie van onderdelen en te leveren arbeid. Al die combinaties kun je niet in één product steken. Daar hebben de bestaande ERP-pakketten nog niets op gevonden. Je moet de balans te vinden tussen de juiste onderdelen en de juiste productiecapaciteit. En daarvoor heb je een IT-infrastructuur nodig die kan omgaan met de vraag en het aanbod van capaciteit."

Door de handel in capaciteit is er nog nauwelijks verschil tussen een productiestap en een logistieke stap. Elke productiestap heeft een logistieke component en vice versa.

R. Hageman: "Ook als je je product gewoon verplaatst, dan nog is dat een veredeling. Je kunt je productie niet verder plannen zolang je pakweg een transportprobleem niet hebt opgelost. Een voorbeeld uit de textielsector. Neem nu dat als de duizendste broek verkocht is, er een nieuwe reeks schapen moet worden geschoren om op tijd nieuwe wol te hebben. Dat gebeurt vandaag nog altijd niet. De wol is gemakkelijk 12 tot zelfs 24 maanden onderweg. Veel te veel bedrijven hebben de mond vol over langetermijncontracten, maar die zijn lang niet altijd interessant. Het kan zelfs beter zijn een opdracht van een grote klant te weigeren, om je efficiëntie ten opzichte van al je andere klanten niet te verliezen."

Real-time reflexen

Real-time informatie moet er dus voor zorgen dat bedrijven veel sneller kunnen reageren op veranderingen in de markt. "Opnieuw een voorbeeld uit de automobielsector. Constructeurs gebruiken nu de verkoopstatistieken om bepaalde trends op te sporen. Tegen dat de populariteit van een bepaalde kleur op die manier wordt bevestigd, is die trend alweer over zijn hoogtepunt heen. Nochtans kan men het succes van een kleur al na zeven dagen bevestigen", weet Hageman.

Real-time samenwerking zal volgens Hageman nog op een ander vlak verschuivingen veroorzaken.

R. Hageman: "Vroeger wilden alle leveranciers zich zo dicht mogelijk rond een OEM (original equipment manufacturer) vestigen. Nochtans is het beter als leveranciers zich specialiseren, om het even waar in Europa. Zo kunnen ze specifieke onderdelen zeer efficiënt leveren. Leveranciers die dicht bij de markt zeer sterk zijn in het make-to-order leveren van onderdelen, zijn vaak interessanter dan leveranciers in Oost-Europa."

Belangrijk is alle vrachtwagens die onderweg zijn, goed te volgen. "Stel dat een vrachtwagen drie dagen onderweg is en er gebeurt iets. Dan heb je nog voldoende tijd om te reageren, om alles opnieuw te berekenen en je productieplan aan te passen. In de automotive sector kunnen we om de 53 seconden controleren of onze planning nog kan worden uitgevoerd. Doordat je de planning steeds herberekent, kun je ook op een langere termijn plannen omdat het aantal verstoringen over een langere periode steeds kleiner wordt. Last minute veranderingen zullen er altijd zijn, maar als je een planning voor zeven dagen vastlegt en je geeft enkel de wijzigingen aan op die zeven dagen, dan heb je een veel stabielere planning dan een planning voor vier uur verder, zoals je nu in een aantal autofabrieken ziet", gaat Hageman verder.

Met al die herberekeningen gaat ook een heel nieuwe vorm van IT-integratie gepaard. Een producent en zijn leveranciers moeten hun systemen naadloos laten integreren. Ze moeten niet alleen alle vrachtwagens in real time opvolgen, maar ook het hele productieapparaat, inclusief alle robots, in real time aansturen.

R. Hageman: "Al die informatie geeft de leveranciers de mogelijkheid om die gegevens ofwel manueel te verwerken of ze in hun IT-systemen te integreren. Als ze het productieproces van hun klant in real time kunnen volgen, zien ze meteen ook welke veranderingen een impact zullen hebben op hun eigen productieproces."

Pearlchain uit de doeken

De basis van het Pearlchain-concept is een zogenaamde engineering databank. Daarin worden alle mogelijke varianten en opties van een product duidelijk omschreven. Zo’n databank bepaalt in welke configuraties een product mag worden verkocht en hoe elke combinatie van opties een impact heeft op het productieproces. Van zodra je weet hoeveel stuks je van een bepaalde combinatie gaat produceren, kun je bepalen wat er moet worden aangeleverd.

R. Hageman: "Vroeger plande je verschillende processen na mekaar. Elk proces had een eigen bill of material (BOM). Zodra het eerste proces gepland was, begon men het volgende te plannen, enzovoort. Nu maken we een bill of material voor het volledige product. Zo ken je direct alle instructies voor de leveranciers. Een ERP-systeem is nog steeds nodig om het proces te beheersen, maar nu hangen we de processen aan elkaar. Dat is nieuw. Hoe dat precies in elkaar zit, varieert naargelang de afspraken met de klant. We informatiseren de producten zelf, in plaats van de afzonderlijke processen. Daarin ligt het grote verschil. Daarvoor willen we het concept van een engineering database in verschillende sectoren introduceren."

Zodra er een planning is gemaakt, is het van cruciaal belang deze zeer nauwgezet op te volgen. Op elk moment moet het duidelijk zijn wat er al gebeurd is en wat er nog moet gebeuren om de planning te kunnen afwerken. Binnen deze context krijgt de kwaliteitscontrole dan ook een nieuwe invulling. "Als er nu midden in het productieproces iets fout loopt waardoor een product niet meer aan het zelfde kwaliteitsniveau kan worden afgewerkt, worden die producten eerst verder afgewerkt en achteraf wordt er beslist wat men er mee gaat doen. Dat gaan we nu helemaal anders aanpakken. Als de kwaliteit tijdens het productieproces plots een categorie zakt, dan gaan we meteen het eerstvolgende order voor die mindere kwaliteit bekijken en dat eerst trachten uit te voeren."

Het Pearlchain.net-concept werkt niet alleen voor productiebedrijven, maar ook voor dienstenbedrijven. "Stel dat een telecomoperator werken moet uitvoeren aan zijn netwerk. Niet alleen moet hij dan over de nodige vergunningen beschikken, ook het weer moet goed genoeg zijn om de werken toe te laten. Als een van die factoren niet voldaan is, moeten de werken meteen volledig opnieuw gepland kunnen worden", licht Hageman toe.

Webservices voor een collaborative value chain

Het resultaat van dat alles? Echte real-time organisaties, waarbij de klanten, de leveranciers en de medewerkers toegang krijgen tot dezelfde gegevens. Tot nu toe loopt de samenwerking tussen bedrijven vaak stroef, omdat bedrijven niet graag informatie aan derden vrijgeven. Webservices bieden de mogelijkheid om gegevens te delen, zonder dat onbevoegden toegang krijgen tot kritische informatie. De partners stellen een vraag en krijgen toegang tot de informatie die ze nodig hebben. Vergelijk het met Google. Niet langer staan de gegevens op een centrale plaats, nu blijven ze eigendom van de individuele bedrijven.

R. Hageman: "Als bedrijven behalve real-time toegang tot de relevante gegevens ook nog hun masterdata herdefiniëren en die niet langer zien als de producten die verkocht worden maar als de volledige set van specificaties die een klant kan kopen, dan kunnen ze zeer snel en wendbaar op veranderingen in de markt reageren. Dat kan een groot verschil maken. Als een autoconstructeur beslist om een model weg te halen uit een bepaalde fabriek, dan zijn dat zware klappen. Daarom moeten bedrijven zich anders gaan organiseren en er voor zorgen dat ze snel en flexibel nieuwe modellen kunnen produceren. Dat is op IT-vlak al geen koud kunstje, maar vaak vergt het change management nog veel meer moeite. De kleinste wijziging moet op de voet worden gevolgd. Stel dat een wijziging aan een model op vijftig van de tweehonderd leveranciers een weerslag heeft, dan moeten zij al het nodige aanpassen voor die eerste auto waarop de wijziging betrekking heeft. Daarbij vormt die ene auto het knooppunt en niet langer het proces."

Het informatiseren van de producten in plaats van de processen heeft ook een impact op het financiële plaatje.

R. Hageman: "Steeds meer autoconstructeurs betalen hun leveranciers pas als het specifieke onderdeel in de wagen verwerkt is. Daardoor moedigen ze de leveranciers aan om zo laat mogelijk en zo correct mogelijk te leveren. En bovendien om zo weinig mogelijk voorraad onderweg te hebben. Zodra een onderdeel verwerkt is, wordt een bericht naar SAP gestuurd dat het gefactureerd mag worden. De facturen worden wel op maandbasis gecumuleerd, maar de betaling gebeurt veel sneller dan vroeger."

Zonder waste

Door de dure tussenstappen uit te schakelen, behaalt men een groot kostenvoordeel. Nu voeren leveranciers hun assemblage uit in sequence, dicht bij hun klant. Een dure stap die volgens Hageman overbodig is. “Als alle leveranciers meteen in sequence leveren, kan de assemblage van die stukken helemaal op het einde gebeuren, in plaats van vooraf. Alle onderdelen moeten op tijd en efficiënt worden aangeleverd, in de vrachtwagen moeten de palleten al in de juiste volgorde staan. Hetzelfde principe geldt voor tapijtproducenten. Hun klanten moeten per container afnemen.Toch plannen ze hun productie per weefgetouw, niet per container. De tapijten voor een bepaalde klant worden in het magazijn gestockeerd tot ze allemaal verscheept kunnen worden. De producenten hebben dan ook immens veel magazijnoppervlakte nodig. Het zou beter zijn om per container te plannen en kijken waar en wanneer je capaciteit hebt. Als er dan nog iets wijzigt, moet je de planning voor de hele container herberekenen. En om dat te kunnen moet je real-time informatie krijgen van alle individuele processen, zodat je die informatie kunt meenemen in je berekeningen”, legt Hageman uit.

De engineering databank en het scheduling gedeelte biedt Pearlchain.net zelf aan. Voor de netwerkinfrastructuur die dergelijke vormen van communicatie voor onder meer de tracking en de tracing mogelijk maakt, werkt Pearlchain.net samen met Telindus.

R. Hageman: "Juist omdat de omgeving niet gesloten is, worden de beschikbaarheid en de veiligheid van het netwerk des te belangrijker. Wij bieden een totaaloplossing aan en voor dat gedeelte doen we een beroep op de gespecialiseerde dienstverlening van Telindus. Het voordeel is dat Telindus in zijn domein een totaalaanbod heeft, dat we anders bij verschillende kleinere partners zouden moeten samensprokkelen."

Het is niet duidelijk hoe lang het zal duren voor bedrijven de omschakeling zullen maken naar een meer dynamische keten. Hageman kan alleen maar vaststellen dat landen in het Verre Oosten veel meer interesse hebben in de nieuwe manier van werken dan Europese landen.

R. Hageman: "Zij zitten immers met die kloof van drie weken zeetransport die ze moeten overbruggen. Daarom zijn ze heel erg geïnteresseerd in nieuwe concepten die hen helpen flexibeler en sneller te werken. Ik geloof er trouwens zeer sterk in dat Chinese bedrijven hier in Europa zullen komen produceren. Europese bedrijven hebben al het voordeel dicht bij de markt te zitten. Nu moet het besef groeien dat ze dringend in flexibiliteit moeten investeren."

(Naar een interview van Barbara De Vos voor het magazine Business Logistics)